Het bevorderen van diversiteit en inclusie… organisaties hebben er de mond van vol. Maar als puntje bij paaltje komt, verandert er bar weinig. De grote vraag is: wat is er nodig om échte, duurzame verandering te bewerkstelligen?
Iedereen die ‘iets’ doet met diversiteit en inclusie, weet dat het effect van allerlei groots aangekondigden initatieven lang niet zo groot is. Workshops en trainingen over onbewuste vooroordelen, inclusieve werkculturen of veilige werkomgevingen leiden zelden tot structurele veranderingen. Sterker nog, als mensen daarna het gevoel hebben dat er toch niets verandert, heeft het zelfs negatieve gevolgen.
Geen langetermijnplannen
Organisaties willen maar wat graag goede sier maken met eenmalige inspirerende D&I-evenementen, maar zijn lang niet zo enthousiast over langetermijninterventies die daadwerkelijk impact hebben op de bestaande machtsverhoudingen of personeelsprocessen zoals evaluaties, promoties en conflictbeslechting. Deze houding zorgt voor winnaars (organisaties die wel ‘iets’ doen aan diversiteit en inclusie, en verder niets hoeven te veranderen) en verliezers (werknemers die nog steeds last hebben van discriminatie, uitsluiting en een onveilige werkomgeving).
Het D&I industriële complex
Dit fenomeen waarbij organisaties doen alsof ze investeren en ondertussen ongelijkheid in stand houden, heeft een naam: het D&I industriële complex. Om het tij te keren, moeten organisaties zichzelf verantwoordelijk gaan houden en initiatieven optuigen die aantoonbaar ongelijkheid verkleinen en de positie van achtergestelde groepen verbeteren. Daarbij kunnen organisaties gebruik maken van de volgende vier tips:
Eerst D&I-uitdagingen identificeren, daarna pas D&I-oplossingen bedenken. Veel organisaties zetten hun eerste stappen op D&I-gebied met willekeurige interventies zonder duidelijk doel, bijvoorbeeld een praatje over onbewuste vooroordelen of een training over een veilige werkomgeving. Het lijkt geen kwaad te kunnen, maar dit soort eenmalige evenementen geven werknemers het idee dat de organisatie nu echt aan de slag gaat met D&I en zij raken vervolgens teleurgesteld en gefrustreerd als er verder niets verandert.
De juiste deskundigen vragen mee te denken. Vaak wordt een aantal vaste, bekende namen gevraagd om een praatje te houden, terwijl zij niet per se de vaardigheden hebben om mee te denken over de specifieke uitdagingen van de organisatie in kwestie. Als organisaties beter zoeken, kunnen zij deskundigen vinden die naadloos aansluiten bij wat zij nodig hebben.
Niet alleen meten wat er gebeurt, maar ook wat er verandert. Als er al cijfers worden bijgehouden, is het vaak een nutteloze exercitie. Want je kunt wel bijhouden hoeveel bezoekers een D&I-evenement heeft, maar dat is niets waard als je vervolgens niet meet of het evenement ook echt impact heeft gehad. Organisaties moeten daarom duidelijke indicatoren en meetpunten ontwikkelen om de resultaten van hun inspanningen in kaart te brengen. Dit systeem kan vervolgens gebruikt worden om stakeholders verantwoordelijk te houden voor het falen of het slagen van initiatieven en inhoudelijke aanpassingen te doen aan initiatieven die niet het beoogde effect teweegbrengen.
Deskundigen het budget laten bepalen. In de regel wordt schromelijk onderschat hoeveel tijd en menskracht nodig is om succesvolle D&I-interventies te doen. Alleen een campagne organiseren of alleen een diversity officer aanstellen is niet genoeg. De makkelijkste manier om dit te adresseren, is om nog voor het budget is vastgesteld deskundigen bij de planning te betrekken en af te gaan op hun verwachting van de reële kosten.
Zolang organisaties liever initiatieven opzetten voor de bühne dan daadwerkelijk voor verandering te zorgen, zal het D&I industriële complex voort blijven bestaan. Het is wachten p leiders die wel naar resultaten willen kijken, echte verandering willen bewerkstelligen en daar ook de geschikte mensen en middelen voor weten te vinden. Zij kunnen een nieuwe en hoopgevende standaard creëren.
Over het artikel
‘The Failure of the DEI-Industrial Complex’ werd onderzocht en geschreven door Lily Zheng voor Harvard Business Review.
Met Social Return wil PQR mensen met afstand tot de arbeidsmarkt een plek geven binnen de organisatie. Dit zorgt voor een diversere werkvloer en een betere afspiegeling van de samenleving.
Neurodivergente werknemers worden vaak als anders gezien en voelen zich hierdoor minder thuis in een organisatie. Hoe kun je hier als werkgever mee omgaan en waar moet je rekening mee…
Equileap onderzoekt jaarlijks 100 grootste Nederlandse bedrijven op 19 criteria als de verhouding man-vrouw op de werkvloer, de grootte van de loonkloof, betaald ouderschapsverlof en het beleid tegen seksuele intimidatie.
